构建烟草企业标准体系的思考

江苏省淮安市烟草专卖局（公司）于2007年建立了职业健康安全管理体系，2008年建立了质量管理体系，2010年建立了环境管理体系并启动了“三标合贯”及标准化体系建设工作。

伴随着内外部环境的发展变化，企业标准化体系建设也逐步暴露出两个方面的问题：一是“上热下冷”问题比较突出，部分单位和员工对标准体系的重要性认识不到位、重视程度不够；二是标准制定与标准执行存在“两张皮”现象，标准落地执行难问题比较突出，影响了标准作用的发挥。

究其原因，一是部分标准适用性不强，二是对标准的执行力和执行能力不强。尤其是此前一些标准主要由咨询公司指导建立、内审员进行编写，真正用标准的人未参与其中，从而产生了基层“不知道（不知道有流程或不知道如何执行流程）、标准不合理（流程与实际业务脱节）、员工不执行（不愿受流程约束，不愿按照流程开展工作）”的“三不”难题，这在很大程度上影响了标准的制定和执行。

因此，解决标准化建设中存在的问题，要通过标准建设特别是流程优化，让从事具体工作的员工真正参与到工作流程的梳理和编写中来，让流程优化的过程成为全员宣贯、亲身参与、自我规范的过程，使标准符合实际、员工会用真用，走出标准“执行陷阱”，通过流程驱动提升个人和企业绩效。

准确理解并遵循构建标准体系的原则

在构建标准体系过程中，企业应深刻领会并遵循以下原则，建好用好标准资源，形成“上下贯通、左右协同、资源共享、高效顺畅”的良性工作机制，全面提升个人、部门和企业绩效。标准体系主要原则如下：

注重以顾客为关注焦点。顾客决定企业命运。组织应做到围绕顾客转，一切从顾客出发、一切为顾客着想、一切对顾客负责、一切让顾客满意。对烟草商业企业来说，就是要围绕客户转，以客户为中心，为客户服务，让客户满意。企业要注重识别并满足客户的合理化需求，在工作中体现客户至上的管理理念，积极提倡换位意识，倡导员工从客户的角度来看待质量问题，解决质量问题；培养各部门及员工的服务意识，提升服务质量；畅通与客户沟通的渠道，对客户的抱怨和问题及时处理，建立科学合理的客户满意度信息收集系统，把客户的需求作为推动标准体系持续改善的原动力。

注重领导作用发挥。领导提出质量方针、质量目标，组织人员制定规章制度等。此原则中最重要的是领导应当以身作则，带头遵守组织管理体系的各项规章制度，营造依法治企的氛围。无论是抓体系建设，还是推进精益管理，领导者在企业的管理活动中起着关键性和决定性的作用。在标准化工作中，企业应成立领导小组，制定工作方案，明确工作职责，形成领导层设计部署、中层组织推进、基层贯彻执行的工作推进架构。

注重全员参与。产品或服务的实现涉及各个职能各个层次的人员，与企业的每个人息息相关。传统管理理论认为，产品质量出了问题是质检部门的事，与其他部门关系不大。现代质量管理理论认为，质量管理全员参与、人人有责。企业应以体系为平台发现管理短板，按照“公司级、部门级、班组级”搭建三级创新平台，促进员工交流精益想法、分享工作经验、碰撞创新思维，推动各类创新资源的聚集、开放和共享；组织课题攻关，倡导QC活动，推进自主式、个性化、研究型的创新活动，深入研究带有系统性、倾向性和影响体系有效运行的关键性问题，以管理创新促进体系的持续完善。

注重过程方法。传统管理往往重结果轻过程，现代质量管理则既重结果又重过程，过程管理与结果管理并重。因为结果是过程演变而来的，要有良好的结果，必须有好的开始和好的过程。因此，企业应注重加强过程控制和管理，强化对关键环节、关键节点的执行监督，通过加强工作业绩考核提高员工的执行力，确保体系文件受控和有效执行。

注重持续改进。质量工作，没有最好，只有更好。质量工作只有起点，没有终点。组织做任何事情，都应坚持精益求精、追求完美。但现实中任何事情或多或少都会存在问题，老问题解决了，又会冒出新问题。这就要求企业不断发现问题、分析问题、解决问题。简言之，就是应当坚持不断改进、持续改进，结合工作实际，在巩固ISO9001体系成果的基础上，融合精益、对标、目标管理，适时导入先进管理理念，消化、吸收、再创新，形成企业自己的管理标准，纳入到体系中，实现管理有机融合。

注重循证决策。循证决策即实事求是。标准化工作中，企业应坚持一切从实际情况出发，深入调查研究、分析情况、准确判断，将数据运用能力作为生产力，通过数据驱动，推进传统经验型管理向数据化管理的转型。

构建淮安烟草商业标准体系的对策

从淮安烟草商业十多年的工作实践来看，深入解决标准化体系构建工作中存在的问题，建立富有特色的标准化体系，应注重做好以下三个方面工作。

合二为一，精简高效。要将体系文件和制度文件“合二为一”，形成统一的综合标准体系，并将其作为企业唯一有效的标准化文件，确保好用、实用、管用。要改变盲目生搬硬套国家标准和行业标准的做法，以行业要求、市场需求及企业实际为出发点，升级标准化管理内容。对企业经营管理实际进行全面系统的调研和摸底，对企业标准化管理事项、内容、方法、流程、目标逐一确定，明确标准数量、名称、类别等，确保标准的规范性、适宜性和有效性。

梳理标准，优化流程。重点把握五个步骤：第一步，标准培训。重点指导参训人员学会编写流程、画流程图，为推进标准工作打牢基础。第二步，标准识别。把制度、职责和流程作为“靶子”进行分析诊断，找出问题点和空白点，全员参与，共同讨论，研究如何改进，鼓励所有用标准的人参与所用标准的识别。第三步，标准编写。将标准识别发现的问题作为核心输入，制定编写计划，落实编写责任。按照“写我应做”的原则，由标准的执行人或管理人编写本岗位标准，并在本部门集中交流讨论，进行优化改进。第四步，标准评审。各单位组织开展本单位标准的初步会审，对标准内容的完备性、接口的衔接性、过程的精益度进行审查把关。专卖、营销、物流、财审等核心业务及各标准主控部门，除完成好主控标准的编审，还应根据业务条线，组织开展对各基层单位的指导审查，确保标准精简实用、运转高效。综合管理处应牵头做好标准形式审查、合法合规性审查以及标准适宜性、协调性审查。第五步，标准发布。各部门根据审查意见和建议，进一步修订完善标准。综合管理处及时对全市系统形成的各类标准进行系统梳理、分类，发布企业标准手册。

信息支撑，持续改进。在全面梳理的基础上，重点开展标准编写、评审、发布和宣贯工作，形成静态的、条目式的标准手册。在此基础上，衔接关键流程接口，打通条线壁垒，形成集成化的、管用的标准手册。下一步，依托信息化平台，构建标准化管理综合管控平台，做到标准执行实时监控、生产作业实时查看、关键指标实时预警，充分发挥标准化与信息化的双重叠加效应，通过标准和流程驱动，提升全员标准意识和流程思维，形成动态的、便捷好用的标准手册。通过迭代升级，力争用三年左右的时间，打通打破管理堵点，解决标准和执行“两张皮”问题，向全员高效的企业管理更高水平迈进。